Gestion de projet et construction de problème: arrimage... à la phase de développement

Barrette, Mario (1993). Gestion de projet et construction de problème: arrimage... à la phase de développement. (Mémoire de maîtrise). Université du Québec en Abitibi-Témiscamingue. Repéré dans Depositum à https://depositum.uqat.ca/id/eprint/204

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Résumé

Au cours des dernières années, la gestion de projet a apporté une contribution importante à la gestion. Elle fournit à une organisation de nouveaux outils pour planifier, organiser, implanter et contrôler les activités
et la façon d'utiliser les différentes ressources. Son origine provient principalement de projets d'ordre militaire, lesquels exigeaient la coordination et la réalisation de tâches complexes nécessitant divers types d'expertises. Le programme (Polaris) de la Marine américaine
constitue un exemple de succès de ce nouveau type de gestion appliqué à un projet extrêmement complexe.
Plus récemment, la gestion de projet a été utilisée dans des secteurs non militaires comme les organisations gouvernementales, para-gouvernementales et privées. Deux facteurs expliquent principalement la croissance de l'utilisation de la gestion de projet. Le premier fait référence à une demande accrue pour des produits et services sur mesure, de plus en plus complexes et sophistiqués. Le second provient d'un accroissement exponentiel de la disponibilité des compétences humaines pour la production de ces mêmes produits et services. Considérant que le gestionnaire de projet peut avoir à intervenir à n'importe quelle phase d'un projet, son rôle ne se limitera pas strictement à sa réalisation et son opérationnalisation. À l'occasion, il devra aussi participer à l'identification et la formulation du problème à la phase de développement du projet. En gestion de projet, cette phase est normalement initiée à partir d'un problème reconnu et accepté par le client. Elle se centre sur l'identification des buts du projet susceptibles de satisfaire à un ou des objectifs de l'organisation. Elle amorce ensuite la recherche et l'énumération des intrants nécessaires à la production des extrants permettant de solutionner le problème.
Cette démarche traditionnelle de la gestion de projet prend comme prémisse que le problème, le ou les objectifs de l'organisation et les buts sont facilement identifiables. Or, la réalité pour la phase de développement est beaucoup plus problématique qu'on veut le croire généralement.
Les lectures et les expériences personnelles indiquent que le gestionnaire de projet peut être confronté à des situations complexes, souvent mal définies et contenant un haut niveau d'incertitude malgré l'urgence d'agir. Sur ce plan, la gestion de projet fournit peu de moyens pour aider le gestionnaire de projet à entreprendre une démarche d'identification et de formulation de problème afin d'en favoriser une meilleure connaissance et une amélioration du processus de la phase de développement.
Considérant que la phase de développement constitue le point de départ d'un projet, plusieurs questions surgissent. Mentionnons entre autres : si le problème n'est pas clairement défini au départ, peut-on utiliser la démarche traditionnelle de la gestion de projet? peut-on affirmer que le gestionnaire de projet obtient toujours un mandat de réalisation? est-ce qu'un seul mandat suffit pour toutes les phases du cycle de vie d'un projet? comment peut-on définir le moment d'établir un mandat pour le gestionnaire de projet?
Ce mémoire vise à contribuer à l'élaboration de réponses à ces questions et à quelques autres de même nature. Pour ce faire, dans un premier chapitre, la gestion de projet traditionnelle sera présentée. Au second chapitre, une recherche plus approfondie sur la notion de problème sera effectuée. S'appuyant sur différents processus utilisés en consultation, le chapitre III recense et situe certains moyens qui y sont utilisés pour mieux identifier et formuler un problème donné. Ces éléments seront susceptibles de fournir des pistes intéressantes permettant d'enrichir la phase dite de développement dans le cadre de la gestion de projet. Le chapitre IV présente certaines modifications pouvant être apportées à la phase de développement traditionnelle à partir des nouveaux moyens identifiés. Dans le chapitre V, ce nouveau modèle sera appliqué à des cas sur lesquels l'auteur a eu l'occasion de se pencher dans sa vie professionnelle. Finalement, le chapitre VI tentera d'évaluer la validité du modèle révisé et ses retombées pratiques pour la gestion de projet. Le présent mémoire vise donc essentiellement à fournir des moyens susceptibles de combler certaines carences du processus de gestion de projet, plus particulièrement à la phase de développement.

Type de document:	Thèse ou mémoires (Mémoire de maîtrise)
Directeur de mémoire/thèse:	Banville, Claude
Mots-clés libres:	gestion projet gestionnaire toponord
Divisions:	Psychoéducation > Microprogramme en gestion de l’action professionnelle
Date de dépôt:	27 avr. 2012 13:33
Dernière modification:	16 oct. 2012 17:38
URI:	https://depositum.uqat.ca/id/eprint/204

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